Николай Сторонский: венчурные инвесторы - как девочки с помпонами, которые выбегают играть вместо команды. Главное из интервью Founders
Цель — быть №1 в 100 странах, 80% рынка Ирландии, продуктовые ставки по алгоритму «удваивай победителей — режь остальных», реклама в половине аэропортов Европы, работа шесть дней в неделю как условие выживания, венчурные инвесторы как «болельщицы»
Дэвид Сенра — ведущий подкаста Founders, где он почти десять лет разбирает биографии предпринимателей; к нему пришёл Николай Сторонский, сооснователь и гендиректор Revolut — цифрового банка с оценкой $115 млрд, работающего в 38 странах. Разговор вышел 25 октября 2026 года: Сторонский редко даёт длинные интервью, а Сенра известен тем, что вытягивает из основателей не продуктовые презентации, а операционную философию. В итоге получился разговор о том, как Сторонский строит банк «как машину», почему он выдавил венчурных инвесторов из совета директоров, зачем скупает рекламу в половине аэропортов Европы и как собирается прийти «не на обед, а на ужин» Джейми Даймону — главе JPMorgan.
01Про цель: быть №1 в 100 странах
Сторонский не стесняется формулировок: он хочет построить глобальный банк, который будет №1 минимум в 100 странах. Сейчас Revolut работает в 38 странах, в большинстве — с банковской лицензией, и выходит на 10–15 новых рынков каждые 1–2 года.
Логика в том, что мировой банковский рынок крайне фрагментирован: в каждой стране 10–50 локальных банков. Сторонский видит окно, чтобы собрать это в один глобальный продукт с лучшей ценой и сервисом. В Ирландии Revolut уже достиг 80% проникновения среди взрослых, во Франции, Испании и ряде рынков — 20–40%.
«Если я выбрал эту игру, я должен быть в ней номером один.»
— Николай Сторонский
02Про конкуренцию с профессиональными CEO
Сторонский прямо говорит: его главное преимущество — он конкурирует не с основателями. Профессиональные CEO банков сидят в должности 3–4 года, собирают бонусы и играют только в защите. Они не технари, продукт не чувствуют, поэтому инновации не создают — вся энергия уходит на защиту старого.
Отсюда и ответ регуляторам, которые считают его «избыточно рискованным»: наоборот, именно основатель мотивирован, чтобы компания выжила, и не станет брать глупые риски. У наёмного CEO компания и он сам — две разные сущности; у основателя — одна.
«В конечном счёте цель профессиональных CEO — не улучшать организацию, а защищать свою работу. По определению они принимают неоптимальные для компании решения.»
— Николай Сторонский
03Про компанию как «машину» и алгоритмические ставки
Сторонский описывает Revolut буквально как машину: есть входы — люди, структура, продукты, есть выход — то, чем пользуется клиент. Задача CEO — наблюдать, где машина застревает, и достраивать недостающий «мускул»: сначала появились независимые маленькие команды на общей платформе, потом отдел по работе с регуляторами, потом процесс массового найма.
Отдельная механика — финансирование продуктовых ставок (внутренних проектов, в которые компания вкладывается, как трейдер в позицию: удерживает прибыльные и закрывает убыточные). Любая новая ставка получает команду до 10 человек на 9–18 месяцев. Через 10 лет работы у компании накопилась статистика по 50 таким проектам: топ-10 растут на 10–20% в месяц и приносят по несколько миллионов валовой прибыли. Если новая ставка исторически попадает в нижние 25% когорты, её закрывают. Победителей удваивают — одна команда превращается в две, три, пять, затем в департамент.
«Я больше не доверяю своей интуиции в вопросе, какие продукты строить», — говорит Сторонский. По его словам, он так часто ошибался, что единственный работающий подход — чисто алгоритмический.
«Продуктовые ставки, которые растут, — удваиваем. Те, что топчутся на месте, закрываем в течение 18 месяцев.»
— Николай Сторонский
04Про найм: самонаводящиеся ракеты вместо опытных руководителей
Сторонский делит сотрудников на четыре типа. «Самонаводящиеся» сами находят цель и доходят до неё — ими не нужно управлять. Хорошим надо назвать цель, средним — ещё и еженедельно направлять, ниже среднего — не доведут даже с ручным управлением. У него 50+ прямых подчинённых именно потому, что управленческое время на каждого сведено к минимуму.
Опытных руководителей он почти не берёт. За первые пять лет Revolut он нанял более 50 таких — остался с двумя. Логика жёсткая: у исполнителей, как у спортсменов, есть свой пик формы — возраст, когда человек выдаёт максимум, и после него уходят и энергия, и приоритеты. А главное — работает обратный отбор: действительно сильные люди уже строят свои компании или ушли на покой; на рынке остаются те, у кого карьера шла медленнее. Сторонский предпочитает брать людей в 25–30 лет, из топ-1% по карьерной динамике относительно сверстников, и дальше растить их внутри.
«Люди, которые действительно хороши, уже всё сделали. Они либо управляют своим бизнесом, либо ушли на покой.»
— Николай Сторонский
05Про венчурных инвесторов: «болельщицы, которые пытаются играть на поле»
Сторонский прямо называет большинство венчурных инвесторов опасными для компании и сравнивает их с чирлидерами, которые решают, что раз они дали денег — то «создали» компанию и имеют право ею рулить. На деле, по его опыту, они почти никогда ничего не строили сами и живут на модели «2 и 20» — 2% в год от размера фонда за управление плюс 20% от прибыли с удачных сделок, при этом рискуют не своими деньгами, а деньгами фондов-партнёров. Куда проще, чем вести операционный бизнес.
Один из крупных инвесторов, вошедший в Revolut во время ковидного пика по оценке $33 млрд, пытался заблокировать изменения в акционерном соглашении. Другой — заставить Сторонского уволить лучшего сотрудника за «слишком хардкорный» стиль. Сторонский не уволил, с инвестором поругался, а в каждом следующем раунде целенаправленно вычищал венчурных инвесторов из совета директоров. Сейчас в совете их нет вовсе.
Из этой же злости родился его собственный фонд Quantum Light: отбор компаний делает не человек, а статистическая модель. Первый фонд на $250 млн закрыт и показывает 56% IRR, второй — на $500 млн, уже на стадии C. Одна из переменных модели — возраст партнёра, который инвестирует в стартап: лучшая когорта — 30–40 лет, в компании со «старшими» партнёрами лучше не входить.
«Если что-то идёт не так, у вас фактически болельщицы, которые смотрят матч и пытаются сыграть его сами вместо профессиональных игроков. И это всегда катастрофа.»
— Николай Сторонский
06Про Европу как школу выживания
Revolut первые 3–5 лет жил с отрицательной валовой маржой — то есть каждая транзакция обходилась дороже, чем приносила, — и только потом оптимизировал её до 80% плюс. Для финтех-платформы это нормальный уровень: валовая маржа считается до операционных расходов на маркетинг и персонал, не как итоговая прибыльность банка. Сторонский считает, что в этом ему «помогла» европейская регуляторика: межбанковская комиссия — 20 базисных пунктов против 100% в США, ставки по кредиткам ограничены, выдача кредитов зажата, в каждой стране нужны отдельная лицензия, офис, язык, жёсткое трудовое право.
Из-за этого в Европе невозможно побеждать деньгами — только мозгами. По его мнению, именно это даёт Revolut преимущество при выходе в США: американские фаундеры привыкли «закрывать проблемы деньгами», потому что капитал там практически бесплатный, и не наращивают навыки, которые даёт работа в условиях ограничений.
«В Калифорнии деньги почти бесплатны. Там есть культура решать проблемы деньгами, а не мозгами.»
— Николай Сторонский
07Про 996 и выживаемость стартапов
Когда Сторонский начинал, он сидел в коворкинге со 140 стартапами. Через пять лет осталось три компании, через десять — две. Общее у выживших: все работали по выходным. Отсюда его вывод — работа в выходные обязательна, если хочешь выжить статистически.
США и Европу он считает недостаточно конкурентными на фоне Китая с его режимом «9–9–6» (с 9 утра до 9 вечера, 6 дней в неделю). Сам Сторонский работает в этом режиме, и, по его словам, почти все его прямые подчинённые — тоже.
«Даже если вы хороши в Европе или США, как вы можете переиграть людей, которые работают с девяти до девяти шесть дней в неделю, да ещё и с отличным техническим образованием?»
— Николай Сторонский
08Про рекламу: 50% аэропортов Европы и арбитраж внимания
Первые семь лет Revolut рос органически, без маркетинга. Когда Сторонский дошёл до рекламы, он сделал её по-своему: искал людей не из финтеха, а из игровой индустрии — потому что именно у игровых компаний самые большие и строго считаемые маркетинговые бюджеты (до $1 млрд и выше).
После получения банковской лицензии ключевой задачей стало доверие — цифровой банк без отделений по умолчанию проигрывает HSBC и JPMorgan. Решение — арбитраж между цифровыми и физическими показами: в онлайне рекламодатель платит за каждый показ, а место в аэропорту выкупается целиком, и один и тот же пассажир за год проходит мимо несколько раз. Сторонский называет цифру: Revolut скупил рекламу примерно в 50% аэропортов Европы — так один показ выходит кратно дешевле, чем в интернете. По той же логике в Барселоне открылся первый Rev Experience — не отделение, а магазин в духе Apple Store для демонстрации продуктов.
«Сейчас у нас реклама примерно в 50% всех аэропортов Европы.»
— Николай Сторонский
09Про ИИ и команды из двух человек
С появлением ИИ Сторонский пересобирает всю операционную модель. Поддержка клиентов автоматизирована на 90% — вместо прежних более чем 5 000 человек работает значительно меньше. Производительность инженеров выросла примерно на 30%, автоматизированы перевод и кросс-продажи.
Главное — меняется сам размер команд. Прежний стандарт в 10 человек на ставку больше неактуален: один разработчик теперь закрывает и фронт, и бэк, и дата-сайенс. Конечная цель — «full-stack AI-сотрудник»: не чат-окно, а агент, у которого есть почта, Slack, доступ к внутренним системам, который подключается к звонкам и выполняет работу.
Отдельная история — модель Pragma. Это их собственная языковая модель на архитектуре трансформера, которую Revolut разрабатывает и обучает не на словах, а на транзакциях — по словам Сторонского, компания обрабатывает около 30 млн транзакций в день. Такая модель может использоваться для борьбы с мошенничеством, кредитного скоринга, инвестиционных рекомендаций.
«С ИИ структура должна быть другой. Команда больше не должна быть десять человек — максимум два-три.»
— Николай Сторонский
10Про денежную машину для «лунных» ставок
Сторонский открыто говорит, что банковский бизнес для него — не самоцель. Revolut переписывает старые финансовые продукты «дешевле и красивее», но внутри индустрии «уже почти всё изобретено». Настоящая задача — генерировать достаточно денежного потока, чтобы финансировать крупные ставки за пределами финансов.
Среди таких ставок он называет собственные языковые модели и собственные дата-центры для их обучения. По его словам, он мечтает уйти «глубже в тех» и построить что-то, чего раньше не было, — ориентир он формулирует через глобальные технологические компании вроде Meta.
«Со временем это может стать неостановимой машиной — потому что мы даём намного лучший продукт по намного лучшей цене, чем локальные банки.»
— Николай Сторонский
Источник: David Senra, 25 октября 2026
